“绩效改革后科室主任要如何当？”

科主任出去进修一个月，不问医院里的任何工作，月末指导每份6000元的奖金。 这对于很多医院的领导和普通医生来说，再正常不过了，很少有人会考虑这种薪酬分配模式的合理性。

但是，薪酬分配模式不仅起着价格控制的作用，还起着医疗行为导向和医疗质量监测的作用。 采访了山东省千佛山医院总会计师张永征，对样本进行了分解，解答了公立医院绩效改革中的普遍问题。

怎样才能使rbrvs更朴素呢？

在国家卫计委确定医院快速发展应重复公益性的基础上，注重收支核算的优势驱动型分配方法逐渐被淘汰。 为了保证医院的正常运营，体现公益性，许多管理者不约而同地把目光投向了绩效改革。 目前，国内公立医院的绩效改革大部分参考了美国哈佛大学制定的RBR VS (资源基础设施)收费办法。 张永征表示，rbrvs将根据医生在提供医疗服务过程中消耗的资源价格制定服务价格。 在国内采用rbrvs不是决定价格，而是用它来设计一套性能速率。

张永征表示，国内大部分医院的方法是翻译rbrvs，计算每项医疗服务的分数。 然后，根据医院的状况进行修正，计算出每个百分点会变成多少。 千佛山医院根据以往的临床数据，参照rbrvs的计算方法，用各医疗费用索赔项目的价格乘以绩效费率，计算出该项目的绩效金额为多少。 例如，在门诊成绩费率为0.5的情况下，门诊的这部分奖金=门诊数&； times； 在门诊取钱&； times； 0.5

在美国，这一步分为两个步骤，第一步计算每个项目多少分，第二步计算每个分多少分。 千佛山医院的绩效模式将这两个步骤合二为一，这是从两个方面考虑的情况。 张永征表示，首先，目前国内医疗项目的收钱标准不能完全体现背后的劳动价值，必须根据实际情况进行修改。 第二个原因是业绩奖金的计算会形成“闭环”。 医生完成医疗项目并发出医嘱&； rarr； 医嘱内收款项目缴费成功&； rarr； 根据收钱记录计算医生的业绩。

张永征表示，医院绩效方案因现实情况而千差万别，各医院各不相同。 制造rbrvs舶来品需要经过转型，适应中国公立医院的现实情况。 年，经医疗、护理及经济管理行业专家论证，国内也制定了医疗项目收款标准。 与以往不同的是，各项目后面有技术含量、风险系数等副本。 如果有这个中国版的收钱标准，在各个项目中列举大家都能接受的积分系数，就可以根据医院当地的快速发展水平、人均费用水平等计算出各个项目应该符合多少业绩。 这项事业的落实，为下一步牢固确立业绩评价标准奠定了良好的基础。

用新的业绩模式科主任该怎么办？

传统的全价格计算中的报酬分配模式多使用二级分配，从一级到课二级到个体。 实施新的绩效管理方法后，一级分配可以交给个人。 那么，科主任的权利受到损害了吗？

张永征说，其实按照原来的方法，只有科主任才没有约束力。 大多数分科主任与奖金无关，通常让护士长管理。 由于没有就业量的概念，以往的科内分配奖金也基本按照年资、职务进行分配。 此时科主任实际上对业绩没有任何管理能力，即使有人不工作，儿科主任也无能为力。

绩效改革后，一级分配给个人，改变了传统的薪酬分配模式。 张永征叙述了医院发生的事例，从这个例子可以看出业绩改革带来的差异。 一家医院的整骨院主任去日本进修期间，医院正在进行绩效改革。 因为以前按照原来的分配方法，这位主任即使人在日本也能拿到6000的奖金。 但是，业绩改革后，他因为没有工作量，第一个月只发了6元。 虽然有千倍之差，这位主任很难理解，但也反映了业绩改革在调动员工积极性方面的作用。

张永征补充说，除一级分配外，部分奖金由科室分配，重复科室二级分配。 如果今后进一步细分，也可以赋予医疗小组长一定的权限，将奖金的一部分分配给医疗小组长。

在奖金分配上，科长不仅不完全被动，而且在新的业绩模式下，科长还负责质量管理工作。 张永征表示，医院将与科室主任签订综合目标责任书。 业绩管理不仅简单评估员工量，而且管理医疗质量。 业务量的指标分为一、二、三个等级，科主任应当选择任意一个等级签订目标责任书。 综合目标责任书按照平衡计分卡的模式，被设定为质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等四大类300多项指标，共计1000分。 每年根据目标责任书进行考核，未满700分的将被下达黄牌，并连续两年由黄牌科主任辞职。 从这个角度来说，综合目标责任书的作用是督促科长必须在医疗质量、医院经营等方面承担责任，也是使科室贯彻医院战术方针的有效做法。

公立医院绩效改革的现状

张永征表示，目前，千佛山医院纷纷支持山东省内外多家医院绩效管理的改革。 这些医院通常是县级或市级公立医院，希望以绩效改革为突破口改变运营模式。 在目前的实践中，以绩效为杠杆，加入绩效管理和价格管理是一种很好的医院管理模式。

但是，在其他医院进行业绩改革时，也出现了一定的阻力。 例如，使用新的业绩管理方法后，医生和护士分别计算。 本来是用一个锅吃饭的，现在有些不同了。 大多数医院的医疗技术3种不同岗位的奖金额度分配比例为医生:护士:医疗技术=1:0.8:0.7。 这个比率可以根据医院的实际情况进行调整，但是大部分医院建议将这个比率作为模板进行阶段性调整。

张永征表示，这种分别计算医疗技术的模式最初很难被护理部门接受。 此外，还有医技部门。 按照原来的收支核算方法，医技部门的奖金比很高。 因为医疗技术部门的收入占医院总收入的比例很高。 这几个大部门之间很难取得平衡，不同医院的情况不一样。 目前，各科能力比较平均的综合医院绩效改革比较容易推进，专业能力比较强的医院做得不太好。 性能高的高，性能低的低。 此时，院长可能要求科室间业绩平衡，能够实现医院的管理目标。